Con 45 años de trayectoria, Faranda Hotels & Resorts ha encontrado en la diversidad una forma de entender el futuro de la hotelería. Su expansión por España y América Latina responde a una industria en constante transformación, pero también a una convicción que Ramón Hernández, director general de la compañía, considera esencial: cada hotel tiene una identidad que merece ser comprendida y gestionada con criterio. Desde las propiedades que conservan el carácter de edificios históricos hasta nuevos formatos de alojamiento, su visión plantea una pregunta relevante para el sector: ¿cómo crecer internacionalmente sin convertir la hospitalidad en una experiencia uniforme?

Una compañía que aprendió a mirar desde ambos lados

Cuando Ramón Hernández habla de la evolución de Faranda, hay un elemento que aparece por encima de las cifras de expansión y del crecimiento del portafolio: la perspectiva del propietario. Desde su fundación en 1981, la compañía pasó de operar bajo un modelo monomarca a desarrollar una estructura multimarca, multiproducto y multidestino, ampliando su presencia y capacidad de gestión en distintos mercados. Sin embargo, para Ramón, comprender el valor de cada propiedad sigue siendo una de las bases de su manera de hacer hotelería.

Conocer lo que significa invertir en un establecimiento y confiar su operación a una compañía externa ha marcado la relación de Faranda con sus socios. Esa experiencia explica por qué el cuidado del patrimonio ocupa un lugar central en su filosofía empresarial, donde la rentabilidad debe convivir con una gestión responsable y una visión de largo plazo. La incorporación de nuevas marcas, el fortalecimiento de sus canales de distribución y la inversión en tecnología forman parte de una evolución que no pretende crecer por volumen, sino encontrar proyectos que tengan sentido dentro de una estructura cada vez más diversa.

Esta perspectiva también permite entender cómo una compañía con varias décadas de historia puede adaptarse a las nuevas exigencias del viajero sin desprenderse de aquello que le ha dado continuidad. Para Ramón, la expansión no consiste únicamente en sumar destinos, sino en construir relaciones de confianza y desarrollar una operación capaz de responder a las particularidades de cada mercado.

La hospitalidad empieza por comprender al viajero

En una industria donde la exclusividad suele asociarse con atributos materiales, Ramón propone una mirada más cercana a la experiencia personal. La hospitalidad, desde su perspectiva, comienza por reconocer quién llega, qué espera de su estancia y cuáles son las razones que lo han llevado hasta ese destino. El servicio adquiere así una dimensión que va más allá de cumplir determinados estándares, porque también implica saber escuchar y entender que cada viajero establece una relación distinta con el lugar que visita.

Esa filosofía encuentra una expresión particular en Faranda Boutique, una línea que recupera el valor del detalle, la atención cercana y el carácter arquitectónico de sus propiedades. En estos establecimientos, la ubicación y la historia del edificio forman parte de la experiencia, permitiendo que el alojamiento tenga una relación más directa con el destino. La intención es que el huésped no encuentre únicamente un espacio donde permanecer, sino una manera de acercarse a la ciudad desde una perspectiva propia.

En Cartagena, esta concepción se amplía con Faranda Passport, una propuesta que conecta experiencias entre distintos hoteles de la compañía y permite al huésped descubrir otros espacios durante su estancia. La iniciativa plantea una relación más abierta con la ciudad, en la que los establecimientos dejan de funcionar como experiencias aisladas y pasan a formar parte de un recorrido más amplio. Para Ramón, ofrecer alternativas también significa comprender que el viaje no termina en la habitación ni se limita a los servicios de una propiedad.

El carácter de cada hotel como punto de partida

Mantener una identidad reconocible en destinos culturalmente distintos exige encontrar un equilibrio entre los criterios de gestión y aquello que hace singular a cada establecimiento. Ramón considera que la coherencia de Faranda no depende de reproducir una misma estética en todas sus propiedades, sino de conservar una manera de concebir y atender la experiencia. La arquitectura, el diseño, la gastronomía y el servicio deben responder al contexto en el que se encuentran, sin perder de vista las expectativas de confort del viajero contemporáneo.

En los hoteles instalados en edificios históricos, por ejemplo, la arquitectura adquiere un protagonismo que debe integrarse cuidadosamente con las necesidades actuales. El reto consiste en preservar el carácter de la propiedad y permitir que sus atributos formen parte de la estancia, sin que ello comprometa la comodidad. La gastronomía también ocupa un lugar importante en esta relación, pues representa uno de los espacios donde el huésped puede prolongar su experiencia dentro del hotel, compartir y establecer una conexión distinta con el establecimiento.

Sin embargo, Ramón encuentra en el equipo humano el elemento que permite articular todos estos componentes. Conocer la propiedad, comprender sus particularidades y saber interpretar las necesidades de quien llega son capacidades que difícilmente pueden sustituirse con una propuesta de diseño o una infraestructura determinada. La atención personalizada termina siendo el vínculo entre el concepto del hotel y la experiencia real del huésped, una diferencia especialmente importante cuando se gestiona un portafolio con identidades y públicos diversos.

Crecer con una visión que mira hacia 2030

La siguiente etapa de Faranda Hotels & Resorts tiene una referencia concreta: alcanzar los 100 hoteles hacia 2030. Ramón plantea esta meta como parte de una estrategia de consolidación internacional, aunque deja claro que la selección de nuevos proyectos seguirá dependiendo de su viabilidad y de su aporte al conjunto de la compañía. Entre los mercados que despiertan interés se encuentran Costa Rica, República Dominicana y Panamá, destinos donde la conectividad, la seguridad y las condiciones para sostener una operación durante todo el año forman parte de los criterios de evaluación.

La expansión también requiere una estructura capaz de acompañar ese crecimiento. Por ello, uno de los objetivos de la compañía es avanzar hacia una plataforma tecnológica más homogénea, que facilite el conocimiento interno, optimice los procesos de gestión y permita tomar decisiones con mayor precisión. Para Ramón, la innovación no se limita a incorporar herramientas, sino que debe traducirse en capacidades concretas para administrar una organización con presencia en diferentes países y con modelos de alojamiento cada vez más variados.

En esa misma dirección, Faranda busca desarrollar nuevas oportunidades para Faranda Boutique y explorar formatos como Living y Residences, pensados para responder a otras necesidades de alojamiento y a distintas formas de permanencia. La diversificación del portafolio abre así una conversación sobre el futuro de la hospitalidad, donde los límites entre alojamiento, residencia y experiencia pueden adquirir nuevas dimensiones, siempre que cada formato tenga una propuesta clara y un alcance de servicios bien definido.

La sostenibilidad completa esta perspectiva de crecimiento. El uso responsable de los recursos y la conservación del patrimonio forman parte de las decisiones que deben acompañar la operación hotelera, especialmente cuando se trabaja con propiedades vinculadas a la identidad de un destino. Ramón entiende que la calidad de una experiencia también depende de la relación que el establecimiento mantiene con su entorno, una consideración que adquiere mayor importancia a medida que la compañía amplía su presencia internacional.

Cuarenta y cinco años después de su fundación, Faranda se encuentra ante el desafío de gestionar una compañía más amplia sin perder de vista aquello que sucede en cada propiedad. La visión de Ramón Hernández parte de una premisa que resulta especialmente pertinente para la hotelería contemporánea: el crecimiento necesita dirección, pero también criterio para reconocer qué hace valioso a cada establecimiento. Porque, en una industria donde las experiencias pueden parecer cada vez más similares, la verdadera diferencia está en saber conservar aquello que no debería repetirse.

Escribe: Nataly Vásquez